Compartilho um paper a respeito do 2º Seminário Internacional de BPM realizado em Curitiba no dia 29 de outubro de 2010.
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2º Seminário/ Workshop Internacional de BPM (Business Process Management)
29 de outubro de 2010 – Curitiba – Pr / Hotel Pestana
Realização: ELO Group (Empresa especializada em BPM- www.elogroup.com.br)
Paper dos principais temas e assuntos abordados no evento.
O objetivo do workshop foi proporcionar um debate destinado aos profissionais de processos com experiência em BPM (Gestão de Processos), que estejam interessados em discutir: comprometimento e disseminação de BPM, otimização das práticas de modelagem, melhoria e implantação de processos e sustentação da gestão de processos ao longo do tempo.
Entendo que quando falamos em BPM estamos fazendo referência a uma nova “roupagem” de conceitos e práticas de O&M, modernizados obviamente, agora suportado por modernos e abundantes recursos tecnológicos como o BPMS .
O objetivo deste paper é compartilhar de forma sucinta – 4 páginas -, com a minha percepção, algumas informações abordadas no evento Internacional de BPM promovido pela ELOgroup no dia 29 de outubro de 2010, no Hotel Pestana em Curitiba.
Palestra do Professor Michael Roseman
O workshop teve início com a apresentação do convidado especial Michael Rosemann, professor da Queensland University of Technology, Brisbane, Austrália.
O Professor Rosemann é autor/ editor de seis livros, mais de 140 artigos publicados, membro do conselho editorial de periódicos internacionais e o fundador e presidente da Australian BPM Community of Practice (www.bpm-roundtable.com).
A questão central de toda a discussão foi: Como o BPM pode criar valor de maneira tangível à organização ?
Segundo Rosmann é importante manter os processos atentos aos riscos, focando o modelo de processos na agregação de valor e na comunicação dos resultados gerados. Gerar valor à companhia com adoção de práticas de BPM é estratégico. Para isso: Implemente, mensure e comunique!
BPM não é fácil! As pessoas tendem a valorar as coisas de forma diferente. Possuem conceitos diferentes. Nesse sentido torna-se importante a adoção de projetos de BPM para melhoria dos processos, tendo como premissa básica o alinhamento das expectativas e os ganhos de valor.
Ainda sendo umas das falas do Prof. Rosemann, observo:
Uma ótima oportunidade para os profissionais de processos é a busca por práticas inovadoras. Ir além do apagar incêndio, de ser o “bombeiro”. A governança de BPM precisa incentivar a central de inovações com profissionais de BPM ou processos, com grande conhecimento a cerca dos processos da organização. Na verdade a área detentora dessa atribuição precisa ser a “grande” conhecedora dos processos da empresa.
Nesse sentido Rosemann exemplificou:
A área de processos deve ser uma ambulância onde possui profissionais que apenas modelam processos ou aplicam diagnósticos especializados? Não. É importante fomentar o centro de inovação em processos, que realmente agregue valor e gere diferencial competitivo e tangível à organização.
Destaco ainda outro ponto abordado por Rosemann. Segundo ele quando estudamos processo abordamos uma nova variável de gestão, mas não podemos torná-lo acima da estrutura ou das funções. BPM precisa contribuir e gerar valor aos gestores. As pessoas não pensam exclusivamente em processos.
Rosemann ainda abordou o ciclo de vida do processo fazendo referência ao AS IS e ao TO BE, mas com uma visão diferente. Destacou a importância da visão de projeto, como desejamos o processo no futuro. Reforçou a importância do projeto de processo, não apenas modelando o processo como ele é hoje. A automação do processo é uma etapa que deve ser incluída no projeto de maturidade da gestão do processo.
Como medir o sucesso com BPM
A partir deste ponto, além da questão Como o BPM pode criar valor de maneira tangível à organização ?, outra questão importante foi incorporada: Como medir o sucesso com BPM?
A resposta passa pelo entendimento e alinhamento de conceitos. O desenvolvimento da cultura da organização quanto à adoção de práticas de BPM torna-se fundamental. Ações de disseminação, envolvimento e comunicação da abordagem de BPM deve ser priorizada.
A adoção do nível de maturidade dos processos é uma ação importante pois eleva o potencial de performance, porém, apenas a classificação dos processos em um nível de maturidade não garante performance. O que importa é a criação de valor para a organização.
Aqui evidencia-se: A criação/aplicação de um método em sua totalidade não pode ser o principal foco, o que importa são os resultados gerados.
Destaco outro momento que julgo importante e que gerou várias interações com os participantes: O valor da arquitetura de uma empresa está focado no modelo mental dos seus gestores. BPM deve dar respaldo às decisões gerenciais.
Segundo Rosemann, modelos de processos para decisões importantes é o foco. O que os gerentes podem fazer com esses modelos é a resposta do BPM.
Problemas típicos com valor de BPM:
1) foco apenas nas atividades ou impactos e não no valor a ser gerado. Alinhar as expectativas e acordar o valor a ser gerado é premissa básica.
2) falta de acompanhamento dos esforços de BPM com a divulgação dos resultados.
3) acreditar que BPM é a única fonte de valor!!! Você acha que a equipe de BPM é a única responsável? Parceria com outras iniciativas é importante.
Rosemann reforçou a necessidade de medir o valor gerado à organização e ilustrou o case de uma empresa de energia, a Human Synergistics. O exemplo está disponível nos slides do evento, anexo a esse paper. [Posso encaminhar via e-mail: nzlo@hotmail.com].
Modelagem e daí?
Rosemann e a ELOgroup frisaram diversas vezes:
1) Benefícios é o que importa
2) A importância do papel do dono de processos. (Mas não apenas “designar” o dono). O dono de processos precisa promover e gerar os momentos de discussão a cerca do processo.
A apresentação do Prof. Michael Rosemann teve como essência os temas acima. Ele ainda contribuiu ao final do evento com o tema: O futuro do processo, que não abordarei aqui mas está disponível nos slides do evento. Em síntese foca na aplicação da tecnologia como grande ferramenta de apoio à otimização do desempenho do processo.
Palestra ELOgroup
Profissionais especialistas em processos com sólida formação acadêmica, oriundos da UFRJ e COPE.
Novamente a abordagem teve como tema central a agregação de valor com BPM.
Como as demais pessoas da organização enxergam BPM?
1) Não é prioridade;
2) “Ai meu Deus...Agora tenho que desenhar processo”;
3) “Tenho que gerenciar meu trabalho e ainda ficar modelando processo”.
IMPORTANTE! TOP SIX
# 1: BPM por BPM não tem sentido!
# 2: A prioridade não pode ser mapear processos. Esse não pode ser o indicador da equipe de BPM.
# 3: A definição da visão de futuro é fundamental para o sucesso da iniciativa de BPM
# 4: Entender e mensurar a situação atual ao invés de realizar o AS IS com a tradicional prática de mapeamento.
# 5: Promover a inovação organizacional. Modelo descentralizado de BPM para projetos de melhoria.
# 6: Pensar melhorias. Benefícios concretos com a iniciativa (redução de custos, agilidade e confiabilidade)
Projeto de processos
O projeto de processos deve começar com a idéia de processo e o entendimento do mesmo objetivando a construção da visão de futuro.
Saídas importantes do projeto:
1) estrutura organizacional analisada
2) pessoas treinadas
3) normas revisadas
4) sistemas implementados
5) projeto implantado
Leandro Jesus da Elogroup destacou a importância de parar de construir modelos funcionais!
Os slides do evento, material anexo a esse paper detalham como um projeto de processo deve ser planejado e executado . [Posso encaminhar via e-mail: nzlo@hotmail.com].
Em síntese o início do projeto deve contemplar:
- visão de futuro (Quais são os ganhos esperados? Qual o escopo do processo? Quais são as oportunidades de melhoria? O que espero para o futuro?)
- entendimento do processo - Não é modelagem! Não perder tempo com o desenho nesse momento! - (Qual a performance atual? Como o processo funciona? O que restringe minha visão de futuro?)
ERRO! Muita preocupação na criação de técnicas, métodos e produtos de BPM e pouco investimento na geração de valor com a disseminação e divulgação dos resultados.
É importante se fazer conhecido. O trabalho precisa começar em casa!
Quanto às melhorias em processos, evidenciou-se os ganhos geralmente obtidos com a gestão do dia-a-dia e com os projetos de processo segundo ELOgroup:
Aproximadamente 10% dos ganhos são obtidos com a gestão do dia-a-dia, o que reforça a importância dos projetos de processo.
Pontos de destaque:
- A importância do gestor do processo com “paixão”, motivação e comprometimento para alavancar as melhorias no processo;
- Mensurar e divulgar os resultados gerados pelas ações de BPM;
- Alinhar os processos com os objetivos estratégicos por meio da definição dos portfólios de processos.
Pouco falei aqui sobre o alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos para o paper não ficar muito cansativo, porém destaco como item mais importante na busca pela agregação de valor.
Importante registrar que a opinião da grande maioria é de que o escritório de processos não tem o papel de decidir ou priorizar os portfólios de processos e sim de promover a priorização como atribuição da alta direção.
Fabiano Nezello – fabiano.nezello@copel.com / nzlo@hotmail.com
